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对企业充分使用大数据的6条建议

  • 时间：2014-11-12
  • 泉源：

    尊龙凯时（泉源：互联网沙龙  作者：佚名）
   
    CGMA一项名为《从洞察力到影响力：释放大数据中的时机》报告显示 ，87%的财务专家们以为 ，大数据拥有改变企业运行方法的潜力。然而 ，86%的报告视察加入者以为 ，他们所在的企业要从他们已掌握的数据中获取有价值的信息是很艰难的。制约企业最大化使用数据价值的障碍包括组织孤岛、与数据质量相关的挑战 ，以及在处置惩罚不熟悉的非财务数据时的无能为力。

    以下是六项建议 ，可以确保你的组织能够网络到准确的数据 ，同时可以最大限度地使用已经处置惩罚好的数据。

    1. 思量一个更为宽泛看法的指标

    我们从许多指标中都可以看到组织内部正在爆发的未来趋势。然而 ，更为常见的情形是 ，组织破费了许多时间和款子在过于深入研究一个问题上 ，而这样的深入并无须要。设想一下：你真的需要把问题的丈量标准准确到小数点后五位吗 ？抑或是只要一个更为归纳综合性的指标就已足够 ？

    拿员工知足度举例。你的公司需要有比那些竞争敌手公司更为详尽的薪酬和福利标准吗 ？需要深入地剖析提升时机、组织内部文化 ，或者老板（或者你的办公室和企业情形自身）有多善于勉励、引发员工灵感吗 ？虽然 ，你可以丈量并且剖析出这些问题的谜底 ，可是 ，这样做的本钱很大。

    一个可供选择的替换做法是 ，你可以使用一个更为宽泛的指标来视察 ，好比缺勤率。通常来讲 ，若是一家公司发明缺勤率爆发了不正常的上升 ，那么这可能就是一种员工在表达不知足的信号。那么你就可以从这里向深处继续挖掘这种不知足情绪的真实缘故原由� ？赡懿皇怯捎谏鲜雒毒俚娜魏我恢衷倒试�。真实的情形可能是 ，也许员工缺勤率急剧上升的缘故原由只是像缺少停车位一样小的缘故原由。这样一种更为宽泛指标的利益是 ，它不会试图去诠释你的组织内部保存着什么问题。

    在这种情形下 ，缺勤率的作用就像许多汽车仪表盘上的“检查发念头”的警示灯一样。它不会告诉你爆发问题简直切缘故原由 ，而只显示你的企业泛起了一些问题 ，你应该检查一下。高的缺勤率就是一个好的指标-它可以催促一个组织通过讨论小组或者视察的形式更深入地对薪酬、文化、司理等举行检查。

    2. 数据要能更快地被吸收到

    更为真实的情形是 ，相比准确的水平 ，当数据能够更快地被吸收到时 ，它关于你将更具价值。

    思量一下快餐店的“免下车”栏柜。通过“免下车”的周转时间约莫为3分钟 ，这就意味着数据必需以比每3分钟一次更快的速率获得更新 ，这样才华对运营职员有用处。另外一方面 ，供应链也会有一个周转时间 ，好比说一个星期。因而 ，数据并非必需要求速率。供应链司理们不需要知道每一分钟内里爆发的事情 ，但却一定希望知道天天或每几天内爆发的事情 ，由于开设一家新店可能需要破费一年的时间。这个时间 ，司理们需要一种低频率的数据转达。

    以是 ，纵然是在统一家组织内部 ，你关于差别数据的速率的需求也可能差别。而问题在于 ，数据抵达的速率需要快于你的组织正在面临的压力和危害。

    3. 向导力应与公司战略坚持一致

    我们需要建设最主要事情的要领 ，并且凭证我们的体现作出响应的评价。例如 ，想象一下 ，你的战略焦点在于进入新的市场以获得业绩的增添。当你审阅这些步伐的体现时-好比新市园地区的销售量或者你在已有市园地区以外吸引到的新客户的数目-这些数据都应该比在另一战略下接纳的步伐更有价值。

    然而 ，对一家有多个店址的企业来说 ，这将是一项挑战 ，由于你可能有一家新设立的营业单位正在进入市场 ，同时 ，另一家营业单位却已经在这个市场中谋划良久 ，那么 ，它们就会争取主顾份额。以是 ，纵然在统一家企业内部 ，你也需要制订差别的战略。当向导层检查数据时 ，你应该有一个“视觉触发器”,这样他们就可以知道 ，什么时间应该“过界”,从“市场渗透战略”转向“主顾份额”战略。

    4. 做好与组织响应的改变准备

    步伐应该随时间而改变。好比一件新产品的开发周期 ，在周期的早期阶段-产品创意期-你可能需要评判一定命目的产品创意优劣之类的事情。在下一阶段 ，你会追求产品开发指标 ，好比从创意到第一件产品原型出来所破费的时间。再进入下一阶段 ，可能就是产品测试的事情 ，在这里丈量标准需要从对用户的体验公测转换到支持率。最后 ，在产品宣布阶段 ，你可能就需要每个月检查产品销售量。

    5. 知道怎样使用已有数据

    你应该总是能够在组织内部找到一些这样的数据：它们可以告诉你一个项目历程情形 ，包括“投入-转换-产出”各个阶段的情形。

    使用可使用到的数据的主要利益在于它不会给你的组织增添本钱。你不需要雇佣更多的人来网络信息 ，由于你已正在这样做。你也不需要更多的人来处置惩罚信息 ，由于你也一直在这样做。

    第二 ，它允许你使用记分卡和管理指标一览表。你不会被数据绑架。在一些情形下 ，这些数据的信息强度可能不如你想要的那样强盛。你需要的数据质量取决于悬而未决的决议类型。你不需要六西格玛来要求所有决议都抵达准确。例如 ，你需要拓展一项一连一个月的市场项目而用到的数据就不会比炒掉一名员工或者关闭一间办公室所需要的数据更为准确。

    使用已有信息可以更快地创立更高的责任归属权。当你最先使用组织里的人已经相识并给予一定的指标时 ，会比强制性地使用数据让你获得更大的接受度。并且 ，当你使用已有数据 ，你的净培训费也会显著降低。

    6. 以准确的方法把准确的数据泛起给准确的人

    思量一下一家飞机制造企业吧。它需要明确处于种种高度的商业天下-从30,000英尺的高空到海平面。每个海拔高度都需要与之对应的信息泛起形式。

    信息应该足够周全 ，这样管理层才可以从数据中看到危险的苗头并实时杀绝。在这里 ，一个涵盖关于数据的战略主要性的绩效指标、趋势和信息的记分卡会是最好的工具。若是一项指标体现得差强人意 ，管理层需要深入视察 ，以相识问题爆发的真正缘故原由。 

    一旦问题明确 ，数据窗口以及它们的响应软件就必需足够敏锐地通过放大来为相关的司理们提供一种更近距离的视察。当问题被视察到 ，司理曾想要下降到20,000英尺。在这一点上 ，数据窗口需要缩窄信息的跨度 ，最先提供一些可操作的事情 ，好比作业图 ，以获取对正在爆发的事情的明确。

    接下来 ，数据窗口必需能够下降到10,000英尺提供一些诊断性工具 ，然后司理们可以让接下来他们将接纳的行为更具偏向性。这不料味着华而不实。它应该是一个更为细节的、数据麋集的记分卡 ，提供周全的信息以在战术层面上给予司理们一定资助。

    最后 ，在海平面这个高度 ，组织需要剖析性工具 ，司理们可以更具有规范性�；嵊幸恍┦虑楸砀窭凑故舅行问桨ǜ飨钕附诘氖� ，通过这些数据可以评估出一家组织是怎样完成各项使命的。

    组织的各个层面是平行关系。在一家好的组织里 ，向导层的团队应该能够把这种信息转达到下一层 ，依此类推。 

   




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